La détection et le traitement des non-conformités est un processus puissant qui permet à l’organisation de progresser en agissant, de façon durable, sur la cause profonde de chacune d’entre elles. Ce faisant, ce n’est pas seulement l’évidence qui est traitée, mais bien la racine même de la non-conformité.

Pourtant, bien que la démarche ait fait ses preuves et bien que l’approche se fonde sur les principes mis de l’avant par Deming, plusieurs peinent encore à obtenir une progression positive et des retombées durables des actions déployées.

COMMENT CONTRER CETTE CONTRE-PERFORMANCE?

  1. Évaluer la pertinence de la procédure de gestion des non-conformités déployée à l’interne :
    • Réviser cette dernière et s’assurer que les définitions, les responsabilités, les mécanismes d’action et leurs modes d’intervention y sont clairement décrits;
    • Rendre les gestionnaires responsables de la prise en charge des non-conformités affectant leur secteur et de la progression de celui-ci;
    • Miser, dans la recherche des causes, sur la collaboration entre les différents acteurs des départements de production et de qualité, de manière à élargir les idées et les solutions générées.
  2. Former l’ensemble des gestionnaires à l’application efficace de la démarche:
    • Préciser les différents types d’action;
    • Insister sur l’importance d’appliquer la démarche dans sa globalité;
    • Familiariser les gestionnaires à l’utilisation des outils qualité pertinents à la recherche des causes, au ciblage de la cause racine, à l’identification des actions correctives et à l’évaluation de l’efficacité de ces dernières.
  3. Renforcer, auprès des gestionnaires, l’obligation d’appliquer les directives de la procédure, même lorsque les écarts peuvent être perçus comme anodins.
    • Ce qui n’est pas pris en charge, de manière formelle, risque fort de refaire surface et d’affecter, une nouvelle fois, la performance des opérations.
  4. Démontrer la limite du processus lorsque, pour se simplifier la tâche et accélérer la mise en application des actions, la démarche est tronquée.   
  5. Contrer les arguments, se rapportant au manque de temps, pour justifier le contournement du processus instauré :
    • Démontrer que l’action sans réflexion est contre-productive et risque de conduire à l’adoption de mesures insuffisantes ou inadéquates et à la récurrence de la non-conformité.
    • En optant pour l’application seule d’actions curatives, sans tenir compte de la démarche d’identification des causes potentielles et de l’identification de la cause racine, le gestionnaire ramène l’élément sous contrôle, mais pour un temps donné seulement. Il en est de même, lorsque le gestionnaire agit directement, parce qu’il a l’impression qu’il connait la cause de la non-conformité. Un peu comme la solution de reformation du personnel que l’on ramène continuellement de l’avant, sans qu’il n’y ait, pour autant, élimination de la non-conformité. Ce faisant, on opte d’emblée pour le manque de compétences, mais sans prendre le temps de réfléchir aux impacts possibles du milieu, du matériel, des méthodes, de la matière ou encore du management pouvant influencer la conformité des opérations et leur performance.
  1. Insister sur la nécessité d’enregistrer tout événement soulevé, ainsi que toutes les étapes de l’évaluation et du traitement, de manière à générer une base de données facilitant les analyses de tendance, l’identification de solutions efficaces ou inefficaces appliquées par le passé.

 

Rédactrice : Martine Guilbault, Blogue GFC Ressources inc.